Waarom je beste verkoper vaak niet de beste hiring manager is

Waarom je beste verkoper vaak niet de beste hiring manager is

Veel organisaties maken dezelfde fout: hun meest succesvolle verkoper wordt gepromoveerd tot salesmanager. Logisch toch? Hij of zij kent het product, de klanten, de markt én heeft de beste resultaten behaald. Maar in de praktijk blijkt dat dit soort promoties vaak leiden tot frustratie, verlies van topverkopers en een minder goed presterend team.

In deze uitgebreide post duiken we diep in dit onderwerp. Waarom is een topverkoper zelden de juiste leider? Wat zijn de risico’s van verkeerd promotiebeleid? Hoe herken je wél een goede salesmanager? En hoe pas je dit toe op je recruitmentstrategie?

Praktijkvoorbeelden, inzichten en tips

📚 Inhoudsopgave

1. Inleiding: de promotievalkuil
2. Het verschil tussen een verkoper en een manager
3. Andere drijfveren, andere vaardigheden
4. De gevolgen van een verkeerde keuze
5. Zo herken je een goede salesleider
6. Waarom assessments cruciaal zijn

Wat dit betekent voor je recruitmentstrategie

Als je erkent dat niet iedere topverkoper een geboren leider is, verandert dat fundamenteel hoe je kijkt naar doorgroei en werving. Je moet expliciet onderscheid maken tussen profielen voor salesuitvoering en salesleiding. Dat betekent:

• Functieprofielen herschrijven: wat verwacht je écht van een salesleider?
• Niet alleen interne toppers promoten, maar ook externe leiders meenemen in je wervingsstrategie.
• Potentieel prioriteren boven prestaties uit het verleden.
• Recruiters en hiring managers trainen in het herkennen van leiderschapscapaciteit.

Een recruitmentbureau dat zich specialiseert in sales kan hier veel waarde toevoegen. Niet alleen vanwege netwerk of snelheid, maar vooral omdat het bureau weet: succes in sales ≠ succes in leiderschap.

Intern doorgroeien of extern aanwerven?

Beide routes hebben hun voordelen. Interne kandidaten kennen de cultuur en zijn vaak loyaal. Externe kandidaten brengen frisse energie, ervaring en nieuwe structuren mee. Belangrijk is dat je kijkt naar:

• Motivatie: wil deze persoon echt leidinggeven of voelt het als ‘logische stap’?
• Geschiktheid: is er gedrag zichtbaar dat wijst op leiderschap?
• Ontwikkelbaarheid: is deze persoon coachbaar en leergierig?

Gebruik bij voorkeur een combinatie van interne talentontwikkeling én gerichte externe search voor sleutelrollen. Zo voorkom je tunnelvisie én geef je talent een kans.

De invloed van leiderschap op cultuur en performance

De juiste leidinggevende doet meer dan targets halen. Hij of zij bouwt aan een cultuur van vertrouwen, groei en betrokkenheid. Uit talloze onderzoeken blijkt dat leiderschap de grootste invloed heeft op:

• Teamtevredenheid
• Verloop onder salesmedewerkers
• Prestatie en motivatie
• Klantenbinding

Een slechte leidinggevende kost dus niet alleen tijd en frustratie — maar ook geld, klanten en talent. Cultuur begint aan de top. Of beter: cultuur wordt gedragen door wie je aan de top zet.

De rol van HR en directie

HR en directie hebben een sleutelrol in het bewaken van kwaliteit bij promoties en aanstellingen. Laat je dus niet verleiden tot snelle beslissingen of populariteitsverkiezingen binnen het team. Gebruik objectieve criteria, assessments en extern advies als dat nodig is.

Daarnaast is het belangrijk om structureel leiderschap te ontwikkelen. Dat betekent:

• Leiderschapstrajecten en coaching aanbieden
• Een open cultuur stimuleren waarin ook leiders feedback krijgen
• Continu evalueren en meten: hoe ontwikkelt deze leider zich?

Goed leiderschap is te ontwikkelen — mits je het op tijd herkent en ondersteunt.

Toekomstgericht werven: leiders van morgen

De arbeidsmarkt verandert. Jongere generaties vragen om inspirerende, mensgerichte leiders. Klanten verwachten authenticiteit en waarde. En bedrijven moeten wendbaar zijn in een wereld van digitale transformatie, remote werken en veranderende klantbehoeften.

Dat betekent: je kunt je niet permitteren om leiderschap aan het toeval over te laten. Bouw actief aan een leiderschapspijplijn:

• Identificeer high potentials binnen je team
• Bied training, coaching en interne mobiliteit
• Betrek specialisten bij het werven van externe leiders
• Kijk niet alleen naar ‘ervaring’, maar ook naar visie, zelfbewustzijn en leervermogen

Toekomstgericht leiderschap begint vandaag.

Conclusie: leiderschap is geen promotie, maar een professie

Het promoten van je beste verkoper tot manager klinkt logisch, maar leidt vaak tot teleurstelling. Leiderschap is een ander vak. Het vraagt andere kwaliteiten, een ander soort motivatie en een lange termijnblik.

Wie dit erkent, voorkomt frustratie én versterkt zijn organisatie. Met de juiste mensen op de juiste plek ontstaan winnende teams, duurzame groei en een cultuur waar mensen willen blijven.

Investeer in leiderschap, niet in hiërarchie. En zie talent niet als ladder, maar als landschap: met verschillende routes, rollen en richtingen.

Bonus: gratis checklist & scorecard voor salesleiders

Wil je weten of een kandidaat geschikt is voor een leidinggevende salesrol? Gebruik dan deze checklist met 10 cruciale eigenschappen én een scorecard om objectief te beoordelen.

Download hier de gratis PDF:  checklist

Of neem vrijblijvend contact met ons op voor een persoonlijk gesprek over jouw leiderschapsvraagstuk.

SalesRecruitmentGroup helpt organisaties bij het vinden en ontwikkelen van commerciële leiders. Met bewezen searchmethodes, scherpe selectie en een netwerk van high-performing sales professionals.

Meer weten? Neem contact op via info@salesrecruitmentgroup.nl of bezoek salesrecruitmentgroup.nl

Casestudy: De topverkoper die faalde als manager

Een snelgroeiend IT-bedrijf besloot hun best presterende accountmanager te promoveren tot teamleider. Deze verkoper had het afgelopen jaar 180% van zijn target gehaald en was verantwoordelijk voor een groot deel van de new business omzet. De verwachting was dat hij dit succes zou kunnen vertalen naar het hele team.

Maar binnen drie maanden begonnen de resultaten van het team te kelderen. De nieuwe manager bleef zich vooral richten op zijn eigen klantenportefeuille. Teamleden voelden zich gecontroleerd in plaats van gecoacht. Conflicten ontstonden over prioriteiten en verantwoordelijkheid. Binnen zes maanden waren twee goede verkopers vertrokken en voelde de voormalig topverkoper zich zelf ongelukkig in zijn nieuwe rol.

Uiteindelijk verliet hij de organisatie. Wat ontbrak: begeleiding, leiderschapstraining en een eerlijke beoordeling van zijn motivatie en potentieel als leider. De schade: omzetverlies, teaminstabiliteit en het vertrek van een waardevolle kracht.

Casestudy: De introverte leider die het verschil maakte

Een scale-up in de SaaS-sector had moeite met het aansturen van hun jonge salesteam. De directie besloot extern op zoek te gaan naar een ervaren salesmanager, maar tijdens het proces viel één interne kandidaat op: een rustige, analytische accountmanager die in gesprekken liet zien dat hij overzicht had, strategisch nadacht en altijd klaarstond voor collega’s.

Hoewel hij geen uitgesproken leiderstype was, zagen de recruiters en directie potentieel. Met ondersteuning van een leadership coach en een ontwikkelassessment werd hij voorbereid op zijn nieuwe rol. Binnen 6 maanden was de cultuur veranderd: het team presteerde beter, de samenwerking verbeterde, en de nieuwe manager werd door het team gewaardeerd als een eerlijke en stabiele leider.

Wat deze casus laat zien: leiderschap gaat niet over het hardst roepen, maar over rust, richting, aandacht en consistentie.

Inleiding: de promotievalkuil

Je hebt een verkoper in je team die ieder kwartaal zijn targets overtreft. Hij weet als geen ander hoe hij prospects overtuigt, sluit grote deals en wordt door klanten en collega’s gezien als een autoriteit op het gebied van jullie product. Dan komt het moment dat je denkt: deze man of vrouw moet teamleider worden. Maar drie maanden later begint het te knagen. De targets van het team blijven uit. Er zijn spanningen. De nieuwe teamleider is gefrustreerd. En jij vraagt je af: hoe kan dit?

De fout die hier gemaakt wordt, is een klassieke: promotie op basis van prestaties in een andere rol. Of zoals men in het Engels zegt: “People are promoted to their level of incompetence.” Het probleem is niet dat de verkoper niet goed genoeg is — het probleem is dat de rol van salesmanager fundamenteel anders is dan die van een verkoper.

In deze gids laten we zien waarom die verschillen zo groot zijn, welke vaardigheden je wél nodig hebt in een commerciële leider, en hoe je voorkomt dat je je beste verkoper kwijtraakt én met een matige manager blijft zitten.

Het verschil tussen een verkoper en een manager

Verkopen is een individueel spel. Je eigen pipeline beheren, deals sluiten, onderhandelen, targets halen. Succes is grotendeels afhankelijk van persoonlijke inzet, kennis van het product, overtuigingskracht en een gezonde dosis doorzettingsvermogen.

Managen daarentegen vraagt om iets totaal anders. Een goede salesmanager is bezig met de prestaties van anderen. Hij of zij moet coachen, plannen, rapporteren, obstakels wegnemen, samenwerken met andere afdelingen, en niet te vergeten: mensen motiveren die totaal anders denken dan hijzelf.

Waar de verkoper energie krijgt van een directe ‘yes’ van een klant, krijgt de manager zijn voldoening uit het succes van zijn team als geheel. En dat verschil in focus en beloning is essentieel. Wie als verkoper zijn energie haalt uit autonomie en persoonlijke erkenning, vindt het vaak lastig om die rol los te laten en anderen op de voorgrond te zetten.

Andere drijfveren, andere vaardigheden

De intrinsieke motivatie van een goede verkoper is vaak gericht op winnen, scoren en eigen resultaat. De motivatie van een goede manager ligt meer op ontwikkelen, verbinden en begeleiden. De competenties zijn dan ook heel anders:

• Verkoper: overtuigingskracht, resultaatgerichtheid, doorzettingsvermogen, zelfstandigheid, onderhandelingsvaardigheid
• Manager: coachend vermogen, strategisch inzicht, planning & organisatie, people skills, geduld, communicatief vermogen

Beide rollen zijn cruciaal in een commercieel team — maar ze vragen om verschillende mensen. Slechts een klein percentage van verkopers beschikt over beide profielen. De meeste topverkopers hebben niet de motivatie of de vaardigheden om een effectief leider te zijn.

Dat betekent niet dat ze niet kunnen groeien. Maar het betekent wél dat je goed moet kijken naar potentieel en niet zomaar moet promoveren op basis van cijfers.

De gevolgen van een verkeerde keuze

Wanneer een topverkoper wordt gepromoveerd naar een managementpositie zonder dat hij daar de juiste vaardigheden of motivatie voor heeft, zijn de gevolgen vaak verstrekkend:

• Verlies van een topverkoper: je raakt een belangrijke omzetgenerator kwijt in het veld.
• Demotivatie in het team: een slecht leidinggevende kan zorgen voor onduidelijkheid, frustratie en verloop.
• Ondermaatse resultaten: het team haalt zijn targets niet door gebrek aan aansturing, coaching en richting.
• Conflicten en spanningen: als de leider zichzelf op de voorgrond blijft zetten of geen verbinding maakt met het team, ontstaan er snel spanningen.
• Verlies van geloofwaardigheid: zowel intern als extern kan je organisatie aan geloofwaardigheid verliezen als verkeerde mensen op de verkeerde plek zitten.

Daarnaast is het lastig om een gepromoveerde leider weer terug te zetten naar een uitvoerende rol, wat vaak leidt tot het vertrek van deze medewerker.

Zo herken je een goede salesleider

Een goede commerciële leider herken je niet alleen aan resultaten, maar vooral aan gedrag en houding. Let op de volgende kenmerken:

• Luistert goed: stelt vragen, toont oprechte interesse in collega’s en klanten.
• Geeft ruimte en vertrouwen: durft te delegeren en maakt anderen verantwoordelijk voor hun resultaten.
• Is coachend in plaats van controlerend: helpt collega’s om zelf sterker te worden in plaats van alles zelf te doen.
• Denkt in termen van team en strategie: kijkt verder dan zijn eigen portefeuille of succes.
• Is consistent: in communicatie, gedrag en besluitvorming.

Vaak zijn dit medewerkers die misschien niet de luidste of meest dominante zijn, maar wel opvallen door hun rust, overzicht, empathisch vermogen en betrouwbaarheid. Juist dát maakt ze tot natuurlijke leiders.

Waarom assessments cruciaal zijn

Een goede beslissing over leiderschap kan je maken op basis van data. Assessments en persoonlijkheidsanalyses helpen om inzicht te krijgen in iemands natuurlijke stijl, drijfveren, leiderschapspotentieel en valkuilen. Dit voorkomt dat je louter op gevoel of prestaties uit het verleden beslist.

Bijvoorbeeld:

• Iemand die hoog scoort op autonomie en resultaatgerichtheid kan een topverkoper zijn, maar moeite hebben met samenwerking.
• Iemand met hoge scores op empathie, zelfreflectie en structuur heeft vaak meer aanleg voor coachend leiderschap.

Het combineren van harde data met gesprekken, referenties en observaties geeft het beste beeld van het potentieel van een toekomstige leider. Gebruik hiervoor wetenschappelijk gevalideerde tools, zoals DISC, TMA, Management Drives of SHL-assessments.